Tehetségek megtartása

Tehetségek megtartása

Teljesítménymenedzsment

Teljesítménymenedzsment rendszerünk (TMR) csoport- és vállalati szinten egyaránt változatos elemekből nagyban hozzájárulva ahhoz, hogy szoros kapcsolat legyen a MOL-csoport céljai, tevékenységei, tervei és az egyéni teljesítmények között.
A rendszer komplexitása nemcsak a munkavállalóink rendszeres teljesítményértékelésén alapuló alapbéremelést és bónusz kifizetést teszi lehetővé, hanem inputként szolgál a karriertervek elkészítéséhez is, így biztosítva a kapcsolatot a jelenlegi teljesítmény és a hosszú távú karrier célok között.
A vezetői TMR szabályai és elvei mentén – a TVK Nyrt.-ben, a Slovnaftban, valamint részben a MOL Nyrt.-ben is már működő - munkavállalói teljesítménymenedzsment rendszerünket továbbfejlesztettük, illetve kiterjesztettük a MOL Nyrt. összes munkavállalójára, 6 000-ről mintegy 9 000-re növelve azok létszámát, akik az új, egységes rendszerben kapnak visszajelzést teljesítményükről.
2009-től a munkavállalói bónusz kifizetése egy meghatározott üzleti mutatóhoz – a MOL-csoport EBIT-hez – kötött.

Vezetői és munkavállalói TMR-ben résztvevők száma a MOL-csoportban 2009-ben:

Humán tőke fejlesztése

Üzletei sikereink feltétele a jól képzett és elkötelezett munkavállaló. Komplex fejlesztési programokat dolgoztunk ki mind a szakmai tudás, mind a vezetői készségek fejlesztésére annak érdekében, hogy munkatársainkat a képességeiknek, egyéni ambíciójuknak leginkább megfelelő pozíciókban és szakterületeken alkalmazhassuk. A programok célja az, hogy a kollégák megszerezzék a stratégiai célkitűzések megvalósításához szükséges szaktudást és kompetenciákat.

Munkavállalói kompetenciafejlesztés: Célunk, hogy munkavállalóink amellett, hogy önállóan meg tudják oldani a mindennapi működés során fellépő problémákat, képesek legyenek tudásukat, tapasztalataikat megosztani kollégáikkal mind csoport-, mind vállalati szinten. A fókuszban a csoportos fejlesztés áll a vezetők és a kereszt-funkcionális szervezetek bevonásával.
Első lépésként kollégáink jelenlegi kompetenciáit térképezzük fel ún. Fejlesztő Központok (Development Center, DC) során. Az a 295 munkavállaló, akit 2008-ban mértünk fel, 2009-ben már testre szabott fejlesztési programban vett részt, ezzel párhuzamosan újabb 249 vett részt DC-n a Termékelőállítás és Kereskedelem divízióból, illetve funkcionális területekről.
A Kutatás-Termelés divízió a szakmai képzések mellett nagy hangsúlyt fektet fiatal tehetségeik vezetői kompetenciáinak fejlesztésére, hogy meg tudják őrizni működési hatékonyságukat a folyamatosan növekvő működési környezetben. A 2009-ben második alkalommal lezáruló, csoportszinten működő utánpótlás programjuk (UTP) évről évre sikerrel járul hozzá ahhoz, hogy a jelenlegi vezetők helyére jó vezetői kompetenciákkal rendelkező, megfelelően képzett utódok kerülhessenek.
A Termékelőállítás és Kereskedelem divízió Finomítás szervezetében Iránytű elnevezésű komplex programot dolgoztunk ki, hogy támogassuk a szakértőket és vezetőket – mint a változások úttörőit és kulcsembereit – a Finomítás Jövőkép megvalósításában. A képzési folyamat valós, a MOL mindennapi működését jellemző esetekből és a MOL legjobb gyakorlataiból épül fel.
A Termékelőállítás és Kereskedelem divízió Logisztika szervezete szintén kidolgozta a közös értékeken és célokon alapuló fejlesztési programját, melyet Dinamizmusnak hívnak. A program csoportszinten egységes elvek és célok mentén működik, de a helyi igényekre szabva valósítják meg programjaikat.
A Petrolkémia divízió Staféta programjában a műszakvezetőket képezzük, a 2 évet felölelő ’Basic’ és ’Advanced’ programok során pedig szakértőket, mérnököket, üzemvezetőket és középvezetőket fejlesztünk, átfogó vezetői és szakmai kompetenciáik erősítése, valamint a szervezetek közötti együttműködés elősegítése céljából.
A Kenőanyag divízió Titán programja a kereskedők előtt álló régi és új kihívásokra, speciális fejlesztési igényekre ad választ.
A funkcionális területen működő Spektrum program első lépéseként 40 fő vett részt DC felmérésben, melyet az eredmények alapján kidolgozott belső képzések követnek majd elsősorban a stratégiai gondolkodás és a projektmenedzsment kompetenciák erősítésére.

Vezetőfejlesztés: A vezetői kompetenciamodellünk már három éve szolgál alapul a legtöbb HR rendszerünkhöz (kiválasztás, Development Centerek, karriermenedzsment, fejlesztés). 2009-ben a meghatározott vezetői kompetenciák alapján teljessé vált a minden MOL-csoport tagvállalat számára elérhető, mintegy 40 tréninget tartalmazó tréningkatalógusunk. A tréningek 2009-től ez alapján folynak, továbbá kísérleti jelleggel megtartottuk az első, szervezeti egység vezetőkre szabott tréninget („BUL Active Leader”), a MOL felsővezetők részvételével.
A 2008-ban elindult Csoportszintű Menedzseri Tehetségprogramunk – mely során a résztvevők üzleti és vezetői képzésben részesültek, és csoportszintű projekteket vezettek - folytatásaként 2009-ben a résztvevők nagysikerű, egyéni coaching programban vehettek részt, melynek keretében olyan felsővezetőktől kaphattak szakmai támogatást, akik előzőleg coach képzésben részesültek. A következő menedzseri tehetségprogram a tervek szerint 2010 végén indul.

Szakmai kompetenciafejlesztés: A már előző években elindult szakmai programjaink – Jolly Joker a Kutatás - Termelés divízióban, Refinery Complex Program a Finomítás területén – mellett 2009-ben a Kutatás - Termelés divízióban új szakmai kompetencia modell bevezetését kezdtük meg. A kísérleti projekt egy vezető olajipari képzés-fejlesztési szolgáltató cég, a Petroskills kompetencia-térképein alapul. A MOL-ra szabott térképek alapján a 60 szakértői pozícióban dolgozó résztvevő önértékelést végzett, melyet a rájuk vonatkozó szakmai vezetői értékelés követett. Az eredmények a jövőben alapul szolgálnak majd a képzés-fejlesztési és karriertervezési rendszereinkhez is. A tapasztalatok alapján megvizsgáljuk a program lehetséges kiterjesztését a Kutatás-Termelésen túl a többi területre vonatkozóan is.
A divízió operatív termelésirányításért felelős, közvetlen vezetői (termelőmesterek, művezetők) interaktív workshopokon vettek részt, ahol támogatást kaptak belső folyamataink, rendszereink használatához (szabályzatok értelmezése, teljesítményértékelési technikák, visszajelzés, stb.)
2009-ben már második alkalommal – magyar, olasz, szlovák és horvát kollégák részvételével – indult el a PIMS (Process Industry Management System) Akadémia az ellátási lánc menedzsment (SCM) iránt érdeklődő mérnökökre és munkatársakra fókuszálva. A program célja, hogy a különböző országokban dolgozó kollégáink ugyanúgy értelmezzék az optimalizáció alapfogalmait, folyamatát a termékelőállítási és kereskedelem értéklánc mentén.

Munkavállalóink elkötelezettsége

Munkavállalóink elkötelezettségét és elégedettségét kétévente mérjük csoportszintű kérdőíves felmérésünkkel. A kérdések többek között a munkahelyi környezetre, a teljesítmények elismerésére, a hatékony működésre, a szakmai fejlődési lehetőségekre, a vezetők és beosztottjaik közti kapcsolatok minőségére, a felelősségek megfelelő delegálására, a stressz szintre és a munkaterhelésre vonatkoznak.
Hisszük, hogy közvetlen kapcsolat van a javuló munkavállalói elkötelezettség, a magasabb válaszadási hajlandóság és azon tény között, hogy az első, 2006-os felmérés óta több mint 260, az elkötelezettség növelését célzó akciót fogalmaztunk meg, melyek többségét végre is hajtottuk a következő, 2008-as felmérésig. Mindezek hatására jelentősen nőtt a válaszadási arány 2008-ban, és kismértékű javulás volt tapasztalható munkavállalóink elégedettségében is (különösen a vezetőségről alkotott kép, a munkafeltételek, a szakmai fejlődési lehetőségek és a cég hírnevét illetően).
A 2008-as felmérést követően, folytatva a megkezdett jó gyakorlatot, minden divízió és szervezet részletes akciótervet dolgozott ki a legalacsonyabbra értékelt területek fejlesztésére, a több mint 520 akció közel 80%-a meg is valósult azóta, például:

  • Kitüntetések, díjak átadása ünnepélyes keretek között a kimagasló teljesítmények elismerésére
  • Belső kommunikáció, információcsere (rendszeres belső hírlevelek és regionális megbeszélések, workshopok) fejlesztése a hatékonyabb működés érdekében
  • Belső és külső tréningek a szakmai fejlődés elősegítésére
  • Nagyobb hangsúly az EBK kérdéseken, a munkahelyi környezet fejlesztésén
  • Hosszú távú kompetencia - és szervezetfejlesztések 

Felelősségkizárás annual report 2009